Cuidar de quem nos cuida: uma lição de liderança e negociação

"Também precisamos cuidar de quem nos cuida" foi uma frase que ouvi em uma reunião e fiquei pensando em sua força na vida pessoal e no trabalho. Em relações importantes, esperamos acolhimento, lealdade e disposição para ajudar. Mas a questão que ficou dando volta na minha cabeça é se retribuímos a quem sustenta parte do nosso caminho... parte de quem nos cuida.

Há alguns dias, tive uma reunião com o Bruno Zanetti, diretor comercial de uma multinacional, que é responsável por uma equipe expressiva e um orçamento relevante. Falamos sobre impasses contratuais, negociações duras (mas que deveriam ser colaborativas) e caminhos para ampliar o valor do acordo enquanto fortalecemos a relação com o cliente

Também conversamos sobre desenvolvimento de liderança e os desafios internos das equipes. Em determinado momento, o assunto tomou um rumo mais pessoal. Foi então que o Bruno disse aquela frase que me marcou: "Também precisamos cuidar de quem nos cuida". E essa frase traz algumas perguntas que incomodam muitas pessoas: como levar para o ambiente corporativo esse cuidado que você tanto cobra dos outros? Não apenas esperando ser amparado pela estrutura, mas assumindo a responsabilidade de proteger quem está cuidando de você?

No trabalho, por exemplo, é natural esperar apoio da diretoria, disponibilidade do time e compreensão das áreas que dão suporte às nossas entregas e necessidades. Mas quando as pessoas estão sob pressão, pouco se perguntam quem absorve a carga de quem está ao lado deles. Quem recebe a demanda urgente enviada no fim da sexta-feira? Quem precisa defender internamente um acordo que ainda não está maduro? Quem vai lidar com as consequências se um risco contratual for ignorado para que uma meta seja cumprida?

Esse ponto importa porque uma negociação não começa quando as pessoas se sentam à mesa. Ela começa antes, na forma como tratamos as áreas internas, os pares e os clientes que precisarão sustentar a decisão. Quando alguém se sente usado apenas como um recurso para viabilizar o objetivo de outro, a cooperação perde espaço. A pessoa pode até atender à solicitação, mas dificilmente vai se empenhar para encontrar caminhos quando o problema se tornar mais complexo.

Há executivos que pedem apoio à diretoria, ao time e às áreas de suporte o tempo todo, mas raramente se preocupam com a pressão que impõem ou com o que podem fazer para facilitar o trabalho dessas pessoas. Esperam disponibilidade imediata, cobram soluções e esquecem que apoio não é um recurso inesgotável. Quando precisam de colaboração além do básico, descobrem que já desgastaram justamente quem poderia ajudá-los a avançar.

O mesmo ocorre na relação com clientes e parceiros. Em negociações complexas, procurar apenas aquilo que se pode obter do outro lado costuma produzir acordos frágeis. Negociadores bem preparados entendem as pressões, os riscos e as limitações do interlocutor. Sabem que a pessoa à frente da mesa talvez precise justificar uma concessão para sua diretoria, proteger uma margem, preservar a operação ou defender uma decisão que ainda gera dúvidas dentro de casa.

Cuidar de quem nos cuida, nesse contexto, é reduzir o custo de cooperar conosco. Pode significar organizar melhor uma proposta, antecipar informações que facilitem uma aprovação, evitar surpresas, reconhecer um risco legítimo ou construir um cronograma possível para ambos. Não é ceder em tudo. É criar condições para que a outra parte consiga avançar sem se expor desnecessariamente.

Essa postura exige maturidade e conhecimento sobre como funcionam as negociações e o que realmente significa liderar nas empresas. Sob estresse, tendemos a enxergar as pessoas como fontes de cobrança ou como instrumentos para resolver uma urgência. David Rock, no seu livro “Your Brain at Work”, discute como ameaças percebidas afetam nossa capacidade de pensar com clareza e colaborar. Em situações percebidas como ameaçadoras, o cérebro tende a direcionar mais atenção à detecção de riscos e a respostas rápidas. Sob estresse, funções do córtex pré-frontal, como atenção, memória de trabalho e avaliação flexível de alternativas, podem ser prejudicadas. Na prática, ficamos mais reativos e menos abertos à escuta e à construção de saídas conjuntas.

Os estoicos também já apontavam, por outra linguagem, para a mesma dificuldade: Marco Aurélio, por exemplo, lembrava que fomos feitos para operar juntos, como os pés, as mãos ou as duas fileiras de dentes, peças distintas desenhadas para se encaixar e que perdem todo o sentido quando entram em conflito. Já Sêneca tratava essa mesma ideia através da reciprocidade como a base indispensável das relações que precisam durar, alertando que esperar benefícios contínuos sem nunca amparar quem nos estende a mão é uma ingratidão que corrói qualquer convivência.

No fim, grandes acordos e lideranças fortes não nascem de concessões financeiras ou de cláusulas isoladas. Eles nascem quando a outra pessoa percebe que você considera também o que ela precisa sustentar. Antes de entrar na sua próxima reunião, faça duas perguntas diretas a si mesmo. Se você estiver negociando: o que posso fazer para que essa pessoa consiga fechar e defender este acordo internamente perante a organização dela? E se você estiver pensando em liderança: o que posso fazer para proteger quem trabalha comigo e garantir que estejamos atuando juntos para evoluir, em vez de apenas transferir pressão? Responder a isso com honestidade é o que transforma relações frágeis em parcerias duradouras.